Little cornerstones #3
Wie wollen Sie als Führungskraft agieren?
Was braucht es, um heute eine gute Führungskraft zu sein?
Mehr Empathie? Mehr Soft Skills? Gute Kommunikation? Ein klares Rollenverständnis? Entscheidungsstärke?
Ich lese derzeit viel darüber, welche Fähigkeiten Führungskräfte in unserer schnelllebigen und komplexen Arbeitswelt mitbringen sollten. Und all diese Aspekte haben ihre Berechtigung. Gleichzeitig gibt es aus meiner Sicht nicht die eine einfache Antwort auf die Frage nach guter Führung.
Denn Fremdführung beginnt mit Selbstführung.
Nur wer sich selbst gut führen kann, kann auch andere gut führen.
Was das ganz konkret bedeuten kann, möchte ich anhand eines Beispiels aus meiner Coachingpraxis zeigen.
„Ich habe das Gefühl, mein Team nicht gut genug zu führen.“
Eine Führungskraft kommt mit genau diesem Anliegen zu mir ins Coaching. Sie fühlt sich bei Entscheidungen unsicher und möchte daran arbeiten, sich im Umgang mit ihren Mitarbeiter:innen souveräner zu fühlen.
Ich frage sie:
„Was soll denn anders sein? Woran würden Sie merken, dass Sie besser führen?“
Langes Schweigen. Die Suche nach den richtigen Gedanken.
Und dann kommt plötzlich sehr viel.
Sie weiß nicht, ob sie sich die Verantwortung wirklich zutraut. Sie fragt sich, ob sie überhaupt gut genug ist. Sie arbeitet selbst viel zu lange, kann schlecht delegieren und ihre eigene Arbeit nicht gut sortieren. Gleichzeitig spürt sie, dass unterschiedliche Mitarbeiter:innen unterschiedliche Führung benötigen – weiß aber nicht, woran sie sich orientieren und wie sie das umsetzen soll.
Kurz gesagt: Es ist einfach alles zu viel.
Dann schaut sie mich mit großen Augen an. Fast so, als müsste ich jetzt nur die richtige schnelle Lösung aus der Tasche ziehen.
Denn in ihrem Kopf läuft bereits der nächste Gedanke:
Ich muss schnell etwas ändern. Sonst verliere ich bestimmt bald meinen Job.
Vor uns liegt ein großes Wollknäuel.
Die entscheidende Frage lautet: An welchem Faden beginnen wir?
Ich sage meiner Klientin gleich zu Beginn, dass wir es hier nicht mit einer einzelnen Führungsfrage zu tun haben. Wir werden Zeit brauchen.
Wir klären zunächst ihre Ziele und beginnen anschließend, uns Schritt für Schritt durch unterschiedliche Themen zu arbeiten.
1. Traue ich mir meine eigene Rolle überhaupt zu?
Eine der ersten Fragen lautet: Traue ich mir wirklich zu, Führungskraft zu sein?
Diese Frage begegnet mir im Coaching gar nicht so selten.
Ich bitte meine Klientin, einmal ungefiltert alle Sätze auszusprechen, die ihr auf diese Frage durch den Kopf gehen.
Das ist ein sehr persönlicher Moment. Denn die eigenen, wenig schmeichelhaften Gedanken laut auszusprechen, braucht Mut.
Und dann kommen Sätze wie:
Ich kann das nicht.
Ich bin nicht gut genug.
Andere können das viel besser.
Ich habe das doch gar nicht gelernt.
Am Ende bin ich eine totale Mogelpackung – und jetzt kommt es raus.
Ich muss schnell sein, sonst verliere ich meinen Job gleich wieder.
Nach meiner Erfahrung kann allein das Sichtbarmachen und sogar Aufschreiben dieser Gedanken ein Schlüsselmoment sein.
Denn solange diese Sätze unbewusst im Hintergrund wirken, bestimmen sie unser Handeln mit.
Wenn wir nicht an uns selbst glauben, blockiert uns das. Und diese Blockade hält uns möglicherweise davon ab, unser Potenzial als Führungskraft überhaupt zu entwickeln.
Aus welcher Haltung heraus führe ich?
An dieser Stelle frage ich gerne:
„In welcher inneren Haltung sind Sie eigentlich, wenn Sie solche Gedanken denken?“
Fühlen Sie sich klein, hilflos oder vielleicht sogar ohnmächtig?
Oder sind Sie sehr streng und kritisch mit sich?
Vielleicht sogar beides?
In beiden Fällen sind wir häufig nicht in unserer Kraft.
Ein Modell, mit dem ich an dieser Stelle arbeite, stammt aus der Transaktionsanalyse. Es hilft dabei, unterschiedliche innere Haltungen und Zustände wahrzunehmen und einzuordnen. Entscheidend ist für mich dabei die Frage: Wie gelingt es, wieder in eine erwachsene, handlungsfähige Haltung zu kommen, aus der heraus tragfähige Lösungen entstehen können?
Die Frage nach der eigenen Haltung trifft häufig einen Kern.
Schon ein differenzierter Blick auf die eigenen Gedanken kann den Weg für neue Handlungsmöglichkeiten öffnen.
Mit meiner Klientin gehe ich noch einen Schritt weiter und schaue noch genauer auf die Inhalte ihrer Blockadesätze. Wir finden darin viel Bewertung, Misstrauen, Druck und Katastrophendenken.
Nach und nach gelingt es ihr, mit einem erweiterten Blick auf sich selbst und ihre Situation zu schauen.
Und genau das schafft die Grundlage für die nächsten Schritte.
Denn erst wenn ich mich selbst anders betrachten und führen kann, kann ich mich sinnvoll mit meinen konkreten Führungskompetenzen beschäftigen.
2. Welcher Führungsstil passt zu wem – und zu welcher Aufgabe?
Führung bedeutet nicht, alle Mitarbeiter:innen gleich zu führen.
Je nach Person, Situation und Aufgabe kann etwas völlig Unterschiedliches gefragt sein: klares Lenken und Dirigieren, Anleiten und Trainieren, Unterstützen oder Delegieren.
Die entscheidende Frage lautet:
Was braucht es gerade – für mich als Führungskraft, für diese konkrete Aufgabe und für diese Mitarbeiterin bzw. diesen Mitarbeiter?
Auch hier begegnen uns schnell wieder innere Blockaden.
Zum Beispiel:
Bevor ich das jetzt lange erkläre, mache ich es lieber schnell selbst.
Kurzfristig mag das tatsächlich schneller sein. Langfristig führt es allerdings selten zu Entlastung.
Deshalb lohnt es sich, genauer hinzuschauen:
Woher kommt mein mangelndes Zutrauen? Liegt es bei mir als Führungskraft oder traue ich meinem Gegenüber die Aufgabe nicht zu? Wo muss ich vielleicht loslassen? Welche Aufgabe muss wirklich von mir erledigt werden – und welche nicht? Was braucht mein/e Mitarbeiter:in, um eine Aufgabe übernehmen zu können?
Gute Delegation bedeutet eben nicht einfach: „Mach du mal.“
Sie braucht Vertrauen, Klarheit und manchmal auch Begleitung.
3. Führung findet immer in einem System statt
Bei all dem dürfen wir die Wechselwirkungen innerhalb eines Teams und einer Organisation nicht unterschätzen.
Wir Menschen sind Teil unterschiedlicher sozialer Systeme. Und innerhalb dieser Systeme beeinflussen sich die einzelnen Beteiligten gegenseitig.
Wenn eine Führungskraft ihr Verhalten verändert, verändert sich deshalb nicht nur etwas für sie selbst.
Es kann Auswirkungen auf einzelne Mitarbeiter:innen haben, auf die Zusammenarbeit im Team, auf andere Führungskräfte und auf das übergeordnete organisatorische System.
Das bedeutet auch:
Schon eine kleine Veränderung kann eine große Wirkung entfalten.
Für ein Führungskräfte-Coaching ist dieser systemische Blick deshalb besonders wertvoll. Wir betrachten nicht nur die einzelne Person, sondern auch das Umfeld, in dem sie handelt.
4. Welche Werte möchte ich als Führungskraft verkörpern?
Eine weitere wichtige Frage lautet:
Welche Werte möchte ich in meine Rolle und in mein Team bringen?
Wie möchte ich, dass miteinander gearbeitet wird? Was ist mir im Umgang mit Menschen wichtig? Und was davon möchte ich selbst vorleben?
Diese Fragen können besonders relevant werden, wenn die persönlichen Werte einer Führungskraft nicht vollständig mit den gelebten Werten eines Unternehmens übereinstimmen.
Zunächst braucht es deshalb Klarheit über die eigenen Werte. Werte können sich zudem verändern: durch das eigene Alter, durch geänderte Rollen in anderen Systemen, durch neue Erfahrungen und Blickwinkel.
Mit meiner Klientin erarbeite ich in einem ersten Schritt ihre wichtigsten Werte.
Anschließend visualisieren wir, wie stark diese Werte in ihrer aktuellen beruflichen Situation bereits erfüllt sind.
Dann schauen wir genauer hin:
Kollidieren hier tatsächlich unterschiedliche Werte miteinander?
Oder gibt es vielleicht eine andere Perspektive, aus der der vermeintliche Widerspruch plötzlich gar nicht mehr so eindeutig ist?
Auch dadurch entstehen neue Handlungsmöglichkeiten.
5. Welche Rolle habe ich eigentlich?
Bei meiner Klientin spielt das Rollenverständnis eine besondere Rolle.
Sie wurde aus einem bestehenden Team heraus zur Führungskraft befördert.
Gestern Kollegin – heute Führungskraft.
Formal kann sich eine Rolle sehr schnell ändern. Im sozialen Gefüge eines Teams ist dieser Wechsel jedoch deutlich komplexer.
Deshalb schauen wir uns an, was sich durch ihre neue Rolle verändert hat.
Was macht dieser Rollenwechsel mit ihr selbst? Was verändert sich im Verhältnis zu ehemaligen Kolleg:innen? Welche Erwartungen hat sie an sich? Welche Erwartungen werden von anderen an sie herangetragen?
Auch hier hilft der systemische Blick: Eine neue Rolle verändert nicht nur eine Person. Sie verändert Beziehungen.
Und genau diese Beziehungen müssen sich häufig erst neu sortieren.
6. Und schließlich: Kommunikation
Last but not least geht es um die Umsetzung.
Und damit natürlich um Kommunikation.
Kommunikation ist allerdings nicht nur das, was wir anderen sagen.
Meine erste Frage lautet deshalb häufig:
„Wie sprechen Sie an dieser Stelle eigentlich mit sich selbst?“
Sind Sie geduldig mit sich?
Muss der erste Satz in der neuen Führungsrolle bereits perfekt sitzen?
Oder darf Führung etwas sein, in das Sie hineinwachsen?
Auch hier: in welcher Haltung sind Sie?
Erst dann richtet sich der Blick auf die Kommunikation mit anderen.
Dabei geht es nicht nur ums Reden, sondern mindestens genauso sehr ums Zuhören.
Was sagt mein Gegenüber wirklich? Habe ich es richtig verstanden? Wie habe ich meine eigene Nachricht formuliert? Wie konnte mein Gegenüber sie verstehen? Und wie stelle ich sicher, dass das, was angekommen ist, auch dem entspricht, was ich gemeint habe?
Kommunikation bedeutet Senden und Empfangen.
Und manchmal bedeutet gute Kommunikation sogar, bewusst nichts zu sagen.
Auch für Führungskräfte gilt: An manchen Stellen ist weniger tatsächlich mehr.
Gute Führung beginnt nicht mit einem Werkzeugkoffer
Mit meiner Klientin habe ich über einen Zeitraum von ein paar Monaten eng zusammengearbeitet. Wir konnten viele Erkenntnisse herausarbeiten und daraus Schritt für Schritt passende Strategien für ihren Führungsalltag entwickeln.
Heute ist sie in ihrer Rolle als Führungskraft angekommen.
Der Fall zeigt für mich vor allem eines:
Führungskräfte-Coaching bedeutet nicht, für jedes Problem möglichst schnell das passende Kommunikationstool oder die richtige Führungstechnik aus dem Werkzeugkoffer zu holen.
Manchmal müssen wir zuerst einen Schritt davor beginnen.
Wer bin ich in meiner Rolle als Führungskraft?
Aus welcher Haltung heraus führe ich?
Was traue ich mir selbst zu?
Welche Werte möchte ich vertreten?
Und wie möchte ich mit den Menschen in meinem Team arbeiten?
Denn Methoden, Führungsstile und Kommunikationstechniken sind wichtig.
Aber am Anfang steht für mich immer die Selbstführung.
Wie wollen Sie als Führungskraft agieren – und wer wollen Sie als Führungskraft sein?
Wenn Sie dieser Frage nachgehen wollen und dazu eine Sparringspartnerin auf Augenhöhe brauchen, dann melden Sie sich gerne.